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交作业:设备安装引发的.......  

2014-12-23 13:33:38|  分类: 职场 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 案例分析:上次作业是关于一次设备安装引发的管理思考,该案例是非常普通,但细细品味,其中却包含了很多管理信息,甚至可以发现流程的踪迹。


案例中是一个典型的采购流程,应包括申(需求)、采(询价比价、商业谈判),购(下单、跟单)、验收四个环节,相应的工作内容、权利以及责任也要分成四个部分,按照正常的程序,小高接到任务后,经过准备,填写一份申购单,报给负责采购的行政部门,由行政部门询价寻找供应商安装,然后小高验收,合格后流程结束。


  但是,小高没有这样做,而是几乎一手完成了供应商选择谈判工作,然后交给行政部门具体执行。他不仅独揽了老李的“工”也独揽了老李的“权”,但又想把“责”全部推到老李身上,显然已经坏了流程的规矩。因此,小高大有问题,但是,如果简单的把责任推给小高,说他没有流程意识,这样既于事无补,对其它员工也没有指导性。所以管理者需要擦亮眼睛,理出头绪,找出流程的关键道理,才能治病救人。


  一个完整的流程至少包括五个基本要素:三分一链一负责。


  “三分”就是分工、分权、分责。组织本质就是社会分工的产场。以前一个人能干的事情,为了提高效率和产出,控制风险,就需要分开来做,所以就有了分工,分工的同时,权和责一块分出来了。


  在这个案例中,小高本来是需求部门,但是他直接跳到了后面的环节,这里面对应的“权”就是供应商筛选和谈判的“权”,这个权的背后可能存在利益交换的可能性,而小高急于介入于这件事情难免有动机不纯的嫌疑,因此流程分工的一个关键考虑就是风险控制。


我们再来看“责”,如果小高硬是要夺了老李的权,但是他承担了与之对应的责任(在案例中就是采购物料没有及时到货的责任),那倒也说得过去,但是,爱耍小聪明的小高居然拿老李当替罪羊,这样就不应该了。


所以判断一个员工是否按流程办事,首先要看他是否做到了“公权则”三分,只有三点对应上了,他的那一段才是正常的,如果对不上,说明有问题,管理者要拎得清,不要被员工的托词和假象所迷惑。


“一链”就是流程表单链,本质而言,流程就是内部交易的过程,外部交易通常由口头约定、订单、合同等契约的形式加以承诺,而内部交易就是通过一系列流程表单的形式加以保证的。


  案例中,申购单原本是这个流程的内部交易订单,却被小高和老李抛诸脑后,直接以口头的形式来履行流程承诺,俗话说:“口说无凭,立字为据”由于没有留下显性痕迹,传播、共享和追溯都成问题。


  “一负责”,就是每一个流程都有一个流程负责人,流程出现最常见的问题就是“铁路警察各管一段”的现象,防止这一现象最简单的方法就是确定流程负责人,这个人虽然他并不是流程环节中其它参与的上级,


但要对整个流程的完成与否完全负责。


  谁最合适为流程负责人?我的观点:谁代表这个组织对“客户”负责,谁就是这个流程的负责人。这个“客户”既可以是外部的,也可以是内部的。案例中,小高代表公司对ERP项目负责,他就应该是这个流程的负责人,要追踪到底,确保完成,这一点,管理者同样要分得清职责对象。强化流程负责人协调能力的有效方法就是在双方发生争执的时候,站在流程负责人这一边。除非这个人做事本身不对,就如案例中的小高所为。


 总结:管理的目的不是找替罪羊。作为管理者,需要从流程意识的形成过程下手抓工作,才能有效。小高之所以有这种行为,完全是被“惯出来”的,以前说不定他已经有多次这样的行为,但他都逃脱了上司的眼睛,因此,一个好的管理者,首先要有判别是非对错的能力,其次,通过持续正否强化(语言的褒奖和批评以及物质的奖罚措施),来培养员工的行为习惯,进而养成员工的正确流程意识。换言之,每个企业都有数不清的小高,但问题不一定出在小高身上,而是出在管理者身上。他们需要正确识别、矫正员工的 不良行为,并持续训练,才能培养出一支具有职业化素养的团队,流程意识才能形成,小高们才得以救赎。


反思题,你是一个合格的职业经理人吗?你是一个会按捺住自己脾气,凡事三思而后发制人的管理者吗?

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